Командна робота: складові успіху

Дружний і добре працюючий колектив - мрія будь-якого керівника, оскільки організація командної роботи займає великий відсоток його часу. Однак найчастіше це не рятує компанію від напруженості, конфліктів і, як результат, зниження якості праці. Головний критерій організації успішної командної роботи - це, безумовно, якісне рішення трудових завдань.

Ефективність будь-якої діяльності оцінюється за такою формулою: продуктивність * якість * витрати ресурсів * надійність. Вважається, що командна робота є більш ефективною, ніж робота поодинці. Однак при цьому вона викликає набагато більше негативу і побоювань. Цей феномен пов`язаний не з недоліками командної роботи як такої, а з невмінням її організувати. Тому в даній статті ми спробували зібрати найбільш цікаву і важливу інформацію, що розкриває принципи успішної командної роботи.

Що таке команда?

Організація ефективної командної роботи починається з організації гарної команди. Але не всяка група людей, що працюють разом, може називатися командою. Команда - це невелике число людей з взаємодоповнюючими вміннями, пов`язаних єдиним задумом, що прагнуть до загальним цілям і розділяють відповідальність за їх досягнення.

У команді інтереси кожного вторинні. Кожен член команди повинен мати високий професійний рівень, вміти приймати рішення і ефективно взаємодіяти з іншими людьми.

Члени команди залежать один від одного, точніше, робота одного залежить від роботи іншого. Тому в команді мають місце рівноправність і постійний обмін інформацією. Члени команди розділяють відповідальність за досягнення мети один з одним. Існує такий феномен як командна підзвітність - це певні обіцянки, які породжують довіру і гарантують досягнення результату.

На превеликий жаль менеджерів, неможливо взяти і моментально зібрати хорошу команду. Для цього група спільно працюючих людей повинна пройти в своєму розвитку ряд важливих етапів. Ось як відбувається організація команди:

1. Адаптація - відбувається взаємне інформування та аналіз завдань. Люди обережно спілкуються один з одним, утворюються пари і трійки. Вони нібито перевіряють один одного і виробляють норми і принципи взаємоприйнятного поведінки, наслідком чого є деяка настороженість у колективі. Ефективність командної роботи на даному етапі низька.
2. Групування - створюються невеликі підгрупи за симпатіями та інтересам. Виявляються розбіжності особистої мотивації і цілей командної роботи. Члени команди можуть протидіяти вимогам завдання - таким чином визначається рівень дозволеної емоційної експресії. Наприклад, секретар жбурляє паперу і дивиться, як на це відреагують.
3. Кооперація - члени команди усвідомлюють своє бажання працювати над вирішенням завдання. Це відкрите і конструктивне спілкування вперше виникає разом із займенником «ми».
4. Нормування діяльності - розробляються норми і принципи взаємодії в команді. Виникає відчуття довіри, міжособистісне спілкування знаходиться на вищому рівні.
5. Функціонування - це стадія прийняття рішень для конструктивного вирішення завдань. У кожного з`являється своя роль. Команда відкрито виявляє і вирішує конфлікти. Тепер уже можна говорити про справжню команді, що має єдині для всіх членів колективу мети, спільну діяльність по досягненню цих цілей, наявність хорошої і адекватної організаційної структури, хороший психологічний клімат. Організація ефективної командної роботи на цьому етапі може вважатися успішно завершеною.

Психологи описують ряд феноменів, що виникають у групі і мають відношення до ефективності командної роботи:

• ефект обсягу - результати діяльності залежать від чисельності групи (ефективність дуже маленькою або дуже великої групи буде найменшою).
• ефект якісного складу групи - результати командної роботи залежать від однорідності-різнорідності складу (краще за всіх спрацюється група, члени якої різної статі і віку, але практично однакові за соціальними характеристиками).
• конформізм - поведінка або переконання членів групи змінюються в результаті реального чи уявного тиску групи. Роль громадської думки вельми висока для кожного члена команди, і кожен поважає принципи, вироблені спільними зусиллями.
• деіндивідуалізація - втрата самосвідомості і боязнь оцінки в ситуаціях анонімності, що не концентрують увагу на конкретній людині.
• феномен зсуву ризику - група приймає або найбільш, або найменш ризиковане рішення, ніж брали б окремо її члени.
• «Огруппленіе» мислення - всі члени групи зайняті виключно пошуком влаштовує всіх рішення і відкидають досить реалістичні варіанти.
• соціальна лінощі - якщо відповідальність поділяється на членів групи, то всі починають працювати «абияк».

Можна говорити про деякі ознаки організації гарної команди. У ній учасники вважають себе частиною робочої групи. Дотримується баланс між ефективною командною роботою і співпрацею. Члени групи почувають себе компетентними, виконують завдання самостійно і несуть відповідальність за їх виконання. Між ними йде безперервна дискусія для покращення співпраці та підвищення ефективності командної роботи. Кожна людина вільно пропонує свої ідеї і критикує інших.

Члени команди знають про завдання один одного і мають уявлення про таланти і здібності кожного, що означає інтерес і повагу один до одного. У повітрі панує атмосфера відкритої та конструктивної комунікації, всі йдуть на відкритий діалог. Інформація постійно, швидко і цілеспрямовано передається один одному. Мають місце відкритість зовнішньому світу і організація конструктивного співробітництва з іншими командами.

Хто ти - натхненник або критик?

У хорошій команді кожен її член відчуває відповідність між тим, що він дав групі і тим, що він від неї отримав. Це досягається за рахунок того, що кожна людина займає своє оптимальне місце в команді. Виконуючи свою функцію на цьому місці, він відчуває баланс між тим, що він може, й тим, що він хоче.

Дослідження довели, що для організації найбільш ефективної командної роботи в групі повинні бути присутніми дев`ять ролей. Їх не обов`язково повинні грати дев`ять осіб - деякі члени команди можуть поєднувати виконання певних функцій, граючи не одну роль, а дві чи більше. Ось ці ролі:

1. «Робоча бджілка»

   Це дисциплінований і дуже надійна людина. Він сумлінний у міжособистісних зобов`язаннях завдяки постійному внутрішньому контролю. Він практичний, довірливий і терпимо по відношенню до колег, консервативний і внутрішньо бесконфліктен. Працює на команду, що не зосереджуючись на своїх цілях. Діє за принципом: «робота - це моральний обов`язок». Саме «робочі бджілки» перетворюють прийняті рішення і стратегії командної роботи в конкретні завдання - сортують мети і вибудовують логіку їх досягнення. Але принципи організації ефективної командної роботи такі, що команди, що складаються цілком з «робочих бджілок» (навіть якщо у них дуже високий рівень інтелекту) не домагаються результатів вище середніх, т.к. у них немає цінних ідей і вони не володіють гнучкістю - потрапляють у глухий кут при необхідності змін.

2. «Керівник»

   Це емоційно стійкий, спокійний і впевнений у собі людина. Для нього характерна організація розробки стратегічного бачення, інтегрує і координує зусилля команди по досягненню цілей. Здатний знайти для кожного відповідну роль в команді. Він може без упередження вислухати, розглянути і оцінити достоїнства всіх пропозицій, в результаті чого формується думка всієї групи. Замість творчого мислення у нього сильний характер.

   Він сильно мотивований на досягнення результату, має середній рівень інтелекту (116-132), т.к. люди, що володіють занадто високим інтелектом, йдуть в зайву рефлексію. Добре бачить сильні і слабкі сторони інших, хороший комунікатор, вміє слухати. У якості його недоліків можна відзначити те, що він схильний потрапляти під вплив інших людей або може бути негнучким в оцінках. Він не вміє заражати ентузіазмом і ефективно керує лише в стабільних умовах.

3. «Мотиватор»

   Це дуже енергійний, «бігає підстрибом» людина. Він не дуже ладнає з керівниками, і коли йому стає нудно, його «з`їдає начальник». Він неспокійний, схильний до домінування, динамічний, володіє напором і сміливістю для подолання перешкод (вони його тонізують). Для нього життя - це визов.Еслі керівник - соціальний лідер командної роботи, то «мотиватор» - лідер цільової, що відповідає за окремий проект. Він швидко засвоює інформацію, позбавлений сором`язливості і боязкості, схильний до розчарувань. В якості недоліків можна відзначити його дратівливість, нетерплячість, схильність до невдоволення.

4. «Генератор ідей»

   Це креативний, обдарований багатою уявою, здатний вирішувати складні завдання творча людина. Його більше хвилює образ цілком, ніж його деталі. Йому підвладна організація розробки нових проектів, але ось шляхи реалізації цих проектів будуть розробляти інші. Такі люди довірливі і незахищені від нападок соціуму.

   Вони можуть здійснювати дурні помилки, оскільки багато часу приділяють творчої енергії, ідей, але не враховують потреби групи або взагалі не сприяють досягненню цілей команди. Йому потрібна підтримка керівництва. Якщо «генератора ідей» критикують, він може взагалі відмовитися від співпраці. У цьому і є його недолік - організація ефективної співпраці не дуже його турбує.

5. «Постачальник»

   Це дослідник ресурсів, екстраверт, повний ентузіазму. Він комунікабельний, добре розвиває контакти і використовує інших людей в своїх інтересах, вміло спрямовує ділову розмову до корисного для себе завершення. Він йде з групи і приносить інформацію, ідеї, матеріали, потрібні для групи.

   Його недоліки: в одиночній роботі він неефективний, йому потрібен захоплення оточуючих. Може витрачати час на справи, що не належать до мети. Він не працездатний в монотонних і одноманітних ситуаціях. Саме тому він часто свариться з «робочими бджілками». Він охороняє командну роботу від застою і дає групі відчуття реальності.

6. «Критик»

   Це людина, яка здійснює моніторинг та аналіз того, що відбувається. Для нього важливіше правильна організація праці, важливіше завдання, ніж люди. Він дуже розважливий і розумний, добре прогнозує ситуацію. Його критика не ображає людей, оскільки будується за принципом «нічого особистого». Це людина стратегічно мислячий і проникливий, він розглядає всі варіанти і робить безпомилкові висновки. Його основна функція - це оцінка ідей. Він здатний обгрунтувати свою позицію і бачить сильні і слабкі сторони будь-якого проекту.

7. «Аналітик»

   Враховує всі фактори і веде команду до прийняття правильного рішення. Його недоліки полягають у тому, що він мало уваги приділяє людям і не здатний мотивувати, в ньому відсутні теплота і сердечність. Через підвищеної уваги до деталей він може втратити стратегічну мету. «Аналітики» не проявляють себе яскраво, тому їх не варто збирати разом. Найкраще вони взаємодіють з «керівником», з «мотиватором» і з «генератором ідей», тому організація їх роботи повинна йти саме в цьому напрямку.

8. «Натхненник»

   Це людина- «душа компанії», командний гравець. Чуйний, спокійний, сприйнятливий, дипломатичний, здатний вислухати іншого. Він запобігає тертя, регулює конфлікти, заспокоює - загалом, забезпечує добре моральний стан команди. Він здатний надати делікатне вплив на конфліктуючих, знайти точки дотику для супротивних, дати команді додаткові сили в період кризи.

   Усім членам команди легко з ним взаємодіяти, тому самі «натхненники» будь-які проблеми відносять до витрат роботи. Як недоліки можна відзначити те, що «натхненники» нерішучі, погано здатні до дій та схильні до впливу інших людей. Для них завдання - ніщо, головне - команда. Не здатні керувати, найкраще працюють з мотиватором.

9. «Контролер»

   Це доводчик, «завершувач» проектів. Він організований, добросовісний, дисциплінований, переживає за результат. Вміє доводити будь-яку справу до повного завершення. «Контролер» здатний до напруженої ефективній роботі протягом тривалого періоду.

   Погано, якщо його діяльність супроводжується перфекционизмом - тоді завершення може надовго відкладатися. «Контролер» може бути прискіпливим по відношенню до інших. Він неохоче делегує повноваження. Добре працює зі «постачальниками», «генераторами ідей» і «мотиваторами» - ті пропонують ідеї, а контролери втілюють їх у життя. Користуються повагою у «робочих бджілок». Найгірше взаємодіють з «аналітиками».

10. «Спеціаліст»

    Це член команди, що володіє рідкісними знаннями та навичками. Експерт у якій-небудь вузькій професійній області. Потрібен команді при вирішенні дуже спеціалізованої завдання. Іншими сприймається критично, тому здається занудою. Організація праці цієї людини характерна тим, що він може захоплюватися дрібними деталями на шкоду головної мети.

Все це не означає, що в команді обов`язково повинні бути представлені всі дев`ять осіб. Але залежно від розв`язуваної задачі потрібен певний набір ролей, який дозволить уникнути конкуренції між схожими ролями і добитися результату з мінімальними витратами.

Як змусити команду працювати ефективно?

Домогтися високих показників якості діяльності складно навіть від однієї людини. Але що робити, якщо в твоєму підпорядкуванні ціла команда і від вас залежить ефективна організація її праці? Існує ряд помилок, які знижують ефективність діяльності команди:

• Невідповідність керівника, команди і типу розв`язуваної задачі.
• Невдалий підбір працівників у команду.
• Поганий соціально-психологічний клімат.
• Відсутність чіткої мети або критеріїв її досягнення
• Низька результативність командної роботи

Ці помилки є найбільш поширеними, але їх можна уникнути. Мотивація роботи практично будь-якої людини складається з трьох складових: оплата, інтерес і соціальна значимість. І якщо перші два елементи у всіх на слуху, то про останній часто забувають. Але це неправильно - члени команди повинні бути переконані, що виконують важливий проект, реалізація якого принесе компанії істотну користь. Це повинно неодноразово обумовлюватися і показуватися на зустрічах менеджменту та колективу.

І все-таки основа будь-якої команди - це люди. З одного боку, вони повинні володіти досить-таки обширними додатковими знаннями і навичками, необхідними для реалізації поставленої мети. А з іншого - вони повинні бути легкообучаемая, оскільки командна робота сама по собі представляє освітній процес, в ході якого кваліфікація працівника зростає.

Особливу роль серед працівників відіграє керівник команди. Грамотний керівник, крім управління, планування і контролю, повинен організувати і мотивувати трудовий колектив для спільної діяльності, а також розвивати в ньому самоврядування. Через особливості людського фактора це часто буває складніше, ніж виконання інших його обов`язків: машина працює стільки, на скільки запрограмована, а людина - завжди по-різному.

Найголовніший критерій при виборі керівника - його чітке уявлення про організацію роботи команди. Основний механізм впливу - негативна і позитивна зворотний зв`язок. Крім того, він представляє команду у взаємодії з оточуючими і усуває зовнішні перешкоди. Хорошим керівником можна вважати того, чия робота як члена команди не є очевидною для інших учасників.

Як вже було сказано вище, на початкових етапах формування команди психологічний клімат всередині неї відрізняється підвищеною конфліктогенності. Вищому керівництву необхідно це враховувати і лояльно ставитися до колективу в подібний кризовий період. Зменшити кількість зіткнень можна за допомогою тренінгів, мозкових штурмів і роботи над цікавими проектами, в ході яких команда відчує себе єдиним цілим.

Для того, щоб зменшити кількість конфліктів команді необхідні чіткі правила і принципи роботи. Причому ці конвенції повинні бути сформульовані і прийняті самою командою зсередини. Порушення цих правил повинно каратися, а не «спускатися на гальмах».

Як правило, колектив вперше відчуває себе командою лише тоді, коли командна робота приносить перший успіх. Тому найбільш оптимальною першою метою для команди буде мета складна, але досяжна за порівняно невеликий проміжок часу. Це істотно підніме командний дух.

Буває так, що команда, надмірно занурившись в роботу над проектом, втрачає зв`язок з реальністю, що може негативно позначитися на ефективності її діяльності. Для того, щоб цього не відбувалося керівник повинен організувати приплив зовнішньої інформації до команди і від неї. Це допоможе її учасникам залишатися в тонусі.

Як вже було написано вище, особливу роль відіграє організація групової взаємодії в командній роботі. Для інтенсивного особистого контакту між учасниками колективу необхідні час і місце, де команда могла б спокійно працювати і спілкуватися. Також корисні будуть зустрічі і в неробочий час - особливо в ситуації кризи.

Таким чином, для підтримки ефективної командної роботи необхідно наступне: визначення вимог до керівника колективу та його пошук на основі цих вимог, знання обліку принципів формування високоефективної команди, розуміння стадій розвитку колективу і врахування обмежень командної роботи.

Врахувати всі тонкощі найчастіше буває неможливо. У будь командній роботі присутні слабкі місця, і лише у успішної команди ці слабкі місця компенсуються сильними сторонами. У будь-якому випадку, робота в команді - це ризик. Але хто не ризикує, той не п`є шампанського і не досягає найвищих вершин.